In de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer en Geert-Jan Waasdorp, is Ingrid van Gelder, Manager HR - Arbeidsmarkt, Recruitment en Mobiliteit bij Ministerie van Justitie en Veiligheid (https://www.linkedin.com/in/ingridvangelder/) te gast. Van Gelder bouwde twintig jaar lang een indrukwekkende loopbaan op in talent acquisition en HR-leiderschap, bij organisaties als het OM, Achmea, Flint en nu het ministerie van Justitie en Veiligheid. Haar rode draad: altijd werkzaam bij organisaties midden in een transformatie, altijd gericht op het echte werk. Haar overtuiging is helder — wie een toekomstbestendige recruitmentstrategie wil bouwen, begint niet bij de buitenkant, maar bij wat er al in de organisatie aanwezig is.
Van bediening tot boardroom
Van Gelders carrière begon in de horeca, via een klassieke referral van haar opa, die haar aanraadde bij een lokaal restaurantje in het dorp. Zes jaar lang werkte ze er, ook tijdens haar studie. Die ervaring liet haar niet los: klantencontact, afstemmen, snel schakelen — het zijn vaardigheden die ze later terugzag in haar recruitmentwerk. "Horeca is hard werken. Maar ook communicatieve vaardigheden, afstemming en klantencontact — dat neem je zeker mee in het vak van recruitment."
Na een korte omweg via de hotelschool koos ze voor een deeltijdopleiding HR en solliciteerde ze bij een personeelsadviesbureau — niet op een vacature die voor haar bedoeld was, maar omdat het bureau zag dat ze er paste. Die eerlijke herkenning tekende haar: niet het CV, maar de persoon was doorslaggevend. Ze groeide door, begon als zzp'er en bouwde vanuit die zelfstandige basis haar ervaring op bij grote corporates. Haar eerste opdracht bij Achmea opende de deur naar een wereld die ze vanuit het MKB nog niet kende — en ze pakte die kans met beide handen.
Nieuw binnen, maar niet naïef
Bij het ministerie van Justitie en Veiligheid is Van Gelder op het moment van opnemen nog geen honderd dagen binnen. Toch schetst ze al een helder beeld van wat er speelt en wat er nodig is. Kennismaken, luisteren, begrijpen — en van daaruit prioriteiten stellen. "Wat is er actueel, wat staat er op het jaarplan en waar staan we eigenlijk voor opgesteld? Dat zijn de vragen waar ik me in de eerste honderd dagen echt op richt."
Wat het ministerie bijzonder maakt, is de omvang en diversiteit van de opgave. Justitie en Veiligheid bestaat uit tientallen uitvoeringsorganisaties — van de IND tot DJI — met elk hun eigen recruitmentteams, uitdagingen en rijpheid. Het eigen bestuursdepartement heeft pas twee jaar professionele recruiters in dienst, waar die taak daarvoor bij de HR-adviseurs lag. "Je kan je voorstellen dat daar nog een hele stap te zetten is. In vakvolwassenheid, in tooling, in de manier van adviseren aan de business." Dat vraagt om geduld én daadkracht — twee eigenschappen die Van Gelder in ruime mate lijkt te bezitten.
De klussenbank als strategisch wapen voor interne mobiliteit
Een van de meest opvallende instrumenten die Van Gelder met enthousiasme beschrijft, is de JV-klussenbank: een intern platform waarop afdelingen klussen plaatsen die collega's van andere onderdelen van Justitie en Veiligheid tijdelijk kunnen uitvoeren. Van een brainstormsessie van twee uur tot een halfjaarse fulltime detachering — de bandbreedte is groot, en dat is precies de kracht.
Wat de klussenbank onderscheidt van een klassiek mobiliteitsbeleid, is de laagdrempeligheid en de dubbele functie: het lost capaciteitsproblemen op en stimuleert tegelijkertijd persoonlijke ontwikkeling. "Je kan in de basis altijd terugkeren naar de plek waar je vandaan komt. Dat maakt dat mensen ook makkelijker de stap buiten de comfortzone zetten om nieuwe skills te ontwikkelen." Jaarlijks worden via de klussenbank vijf- tot zevenhonderd matches gemaakt — niet door mensen naar vaste functies te leiden, maar door werkzaamheden te bundelen die bij iemands talenten passen. De bezuiniging op externe inhuur is een prettige bijkomstigheid. Het strategische effect — een organisatie die haar eigen talent beter leert kennen en benutten — is de echte winst.
Leiderschap en cultuur als wervingsinstrument
Op de vraag wat de sterkste wervingsinstrumenten zijn, kiest Van Gelder zonder aarzelen voor leiderschap en cultuur. Niet employer branding, niet een mooie werksfeer of arbeidsvoorwaarden — maar de kwaliteit van wie er leiding geeft en hoe de organisatie van binnenuit aanvoelt. "Mensen willen voor hun leider werken. Maar leiderschap kan ook een reden zijn om te vertrekken." Die stelling onderbouwt ze met eigen observaties: bij organisaties waar leiderschap tekortschoot, was de uitstroom aantoonbaar hoger.
Maar hoe vertaal je goed leiderschap naar een wervingsinstrument? Van Gelder is eerlijk: dat is geen kwestie van een tool of een campagne. Het vraagt om bewustwording, om het gesprek aangaan en om leidinggevenden te begeleiden in hoe zij zelf het verschil maken voor kandidaten en medewerkers. "Dat vraagt heel veel advies en bewustwording. Niet het instrument maakt het, maar het gedrag eromheen." Wie dit serieus neemt, bouwt aan een werkgeversmerk dat van binnenuit gedragen wordt — en dat is precies wat de meest duurzame wervingsstrategie kenmerkt.
AI doorbreekt de silo's — maar leiders moeten ze open houden
Een van de scherpste inzichten uit de aflevering ontstaat in een gesprek over de toekomst van talentmanagement en de rol van AI. Van Gelder ziet AI primair als een ondersteuner: het neemt tijdrovend werk over en maakt ruimte voor echte adviesrol en menselijk contact. "De werkzaamheden waar je nu tijd aan kwijt bent, als je daar AI voor kan inzetten, blijft er meer tijd over voor het gesprek met je stakeholders."
Tegelijkertijd is ze realistisch over de randvoorwaarden. Eerst de basis op orde — processen, automatisering, datakwaliteit — en dan pas AI goed toepassen. Zeker binnen de overheid, waar veiligheid en compliance extra zwaar wegen. Maar het potentieel is enorm. Justitie en Veiligheid en Defensie vissen nu allebei in dezelfde krappe vijver van kandidaten, terwijl ze grotendeels los van elkaar opereren. "Als iemand bij de IND solliciteert en wordt afgewezen, wordt er binnen Justitie en Veiligheid niet gekeken of er bij een van de vierentwintig andere uitvoeringsorganisaties ook vacatures zijn waar diegene wel past." AI kan dat patroon doorbreken — en doet dat in principe in seconden. Maar dan zijn sterke leiders nodig om de verandering er intern doorheen te loodsen. Technologie lost het structuurprobleem op; menselijk leiderschap bepaalt of de organisatie er ook iets mee doet.
De 5 belangrijkste take-aways
- Interne mobiliteit is een onderbenutte strategische troef. De klussenbank van Justitie en Veiligheid laat zien dat je capaciteitsvraagstukken kunt oplossen zonder direct naar buiten te kijken. Door klussen intern uit te zetten, bespaar je kosten op externe inhuur én investeer je in de ontwikkeling van je eigen mensen. "Je geeft mensen de kans om in een veilige omgeving te kijken op een andere plek."
- Leiderschap en cultuur zijn de sterkste — en meest onderschatte — wervingsinstrumenten. Kandidaten kiezen voor een leider en een cultuur, niet alleen voor een functie of salaris. Organisaties die investeren in leiderschapskwaliteit en een open feedbackcultuur, bouwen aan een werkgeversmerk dat zichzelf versterkt. "Als leiderschap niet op orde is, is de uitstroom aantoonbaar hoger."
- Vakvolwassenheid in recruitment vraagt structurele investering — niet alleen in mensen, maar ook in fundament. Tooling, werkwijzen, data en adviesrol moeten samen groeien. Wie alleen werft zonder de infrastructuur te versterken, bouwt op drijfzand. "Op alle onderdelen kunnen we een stap zetten — in vakvolwassenheid, in tooling, in hoe we advies geven aan de business."
- AI is een middel, geen doel — maar silo's doorbreken begint bij de wil om te delen. Technologie maakt het mogelijk om talent breder en slimmer in te zetten, ook over organisatiegrenzen heen. Maar de grootste winst zit niet in het systeem — die zit in de bereidheid om samen te werken. "We vissen nu allemaal in dezelfde vijver. Dat moet anders."
- Een nieuwe rol vraagt om luisteren vóór handelen. Een duurzame recruitmentstrategie begint niet met het uitrollen van eigen ideeën, maar met goed begrijpen wat de organisatie nodig heeft. Kennismaken, de context doorgronden en vervolgens prioriteren — dat is de basis voor impact op de lange termijn. "Ik wil echt begrijpen wat er speelt en waar we waarde kunnen toevoegen."
Link gekopieerd